Conseil M&A indépendant dédié aux entrepreneurs. Un seul interlocuteur, de la première conversation à la signature.

La valeur d'une entreprise se calcule le plus souvent en appliquant un multiple à son EBITDA. Les niveaux de valorisation varient sensiblement d'un secteur à l'autre. Toutes activités confondues, la médiane observée en 2026 sur le small et mid-market ressort entre 7x et 8x l'EBITDA. Envie de savoir combien vaut votre entreprise ? Estimez sa valeur grâce à l'outil de valorisation.

Un processus de cession structuré comporte six étapes : la préparation et la valorisation, la rédaction des documents de présentation (teaser anonyme puis mémorandum d'information), l'approche ciblée des acquéreurs potentiels, la réception et la négociation des lettres d'intention, la due diligence menée par l'acquéreur, enfin la négociation de la documentation juridique et le closing.

Comptez six à neuf mois entre le lancement du processus et la signature, pour une opération qui se déroule normalement. La préparation en amont — mise au propre des comptes, clarification du périmètre, sécurisation des contrats clés — demande un à trois mois supplémentaires. Les processus qui dérapent le font presque toujours pendant la due diligence, quand l'acquéreur découvre un élément que le vendeur n'avait pas anticipé.

La rémunération combine habituellement deux éléments : des honoraires fixes (retainer), qui couvrent le travail de préparation et d'exécution, et une commission de succès calculée en pourcentage du prix de cession, versée uniquement au closing.

Une banque d'affaires traite des opérations de grande taille avec des équipes nombreuses, dans lesquelles l'associé qui a signé le mandat est rarement celui qui exécute au quotidien. Une boutique indépendante intervient sur des tailles plus modestes, avec un interlocuteur unique du premier rendez-vous jusqu'à la signature. Pour un dirigeant qui vend l'entreprise de sa vie — opération qu'il ne fera qu'une fois — cette continuité vaut souvent davantage que la taille du réseau.

C'est l'audit d'acquisition mené par l'acheteur après signature de la lettre d'intention. Il porte sur les volets financier, juridique, fiscal, social, et selon les cas technique ou environnemental. Son objet est de vérifier que l'entreprise correspond à ce qui a été présenté. Un écart découvert à ce stade se traduit rarement par un abandon : il se traduit par une renégociation du prix ou par des garanties d'actif et de passif renforcées.

Le meilleur moment est rarement celui où l'on s'y sent contraint. Un acquéreur paie pour une trajectoire, pas pour un historique : vendre au sortir de deux ou trois exercices en croissance, avec un carnet de commandes garni, vaut mieux que d'attendre le plateau. L'erreur la plus coûteuse consiste à lancer un processus dans l'urgence — problème de santé, conflit entre associés, difficulté de trésorerie — car l'acquéreur le perçoit et en tire parti.

Pour une amorçage de faible montant auprès d'un réseau déjà constitué, pas nécessairement. Au-delà, un conseil apporte trois choses difficiles à obtenir seul : l'accès aux fonds réellement actifs sur votre segment, la mise en concurrence qui protège votre valorisation et vos conditions, et la prise en charge du processus pendant que vous continuez à diriger l'entreprise. Une levée mal menée coûte plus cher en dilution qu'elle n'aurait coûté en honoraires.